Ripartenza #3 – Come strutturarsi per conquistare nuovi clienti

  • 28 Aprile 2020

    Da sempre, la necessità più sentita per qualsiasi tipo di business è trovare nuovi clienti. Aumentare il fatturato. Generare redditività.

    Spesso, le nostre aziende, vivono di “abitudini operative” e fatichiamo ad attivare una nuova visione per poter crescere. Tale reticenza all’evoluzione è dovuta principalmente a due fattori:

    • Guadagni soddisfacenti (“pancia piena, chiama riposo!”)
    • Mentalità più operativa che imprenditoriale

    Nonostante sfumature d’approccio diverse, in tutti e due i casi si deve sperare che non accada nulla che alteri la quotidianità. La routine.

    Ebbene, oggi non è così. E’ arrivato uno tsunami pandemico i cui effetti si sono spaventosamente abbattuti sull’economia reale. Sulle imprese di tutto il mondo.

    All’interno del tessuto imprenditoriale italiano, sono tantissime le aziende che godono dei due “pseudo privilegi” sopracitati e che quindi non sono pronte a reagire.

    Per riattivarsi durante la crisi, una delle strategie più performanti è sicuramente saper innescare un processo commerciale evoluto che permetta la pronta risposta alla riattivazione della domanda: soddisfare i propri clienti e allo stesso tempo, con qualche ottimizzazione comunicativa, acquisirne di nuovi che in taluni casi potrebbero non essere soddisfatti dai precedenti fornitori.

    E, credetemi, questo vale per ogni settore di business e per ogni azienda indipendentemente dalla sua struttura o dimensione.

     

    Come fare, quindi, per essere pronti a cavalcare l’onda?

     

    Nelle settimane precedenti abbiamo trattato argomenti molto strategici che, di fatto, formano l’insieme di elementi per acquisire la capacità di “surfare” in un mare tumultuoso:

    Come creare un nuovo business model

    Gestione risorse umane: un investimento sicuro

    Come bussola nella tempesta: l’Orientamento

    L’autovalutazione in uno scenario mai visto: filosofia e operatività

    Come comunicare con i vostri clienti in tempi di crisi

    Queste componenti sono fondamentali, tanto che senza sarebbe impossibile innescare un processo commerciale evoluto, ma è pur vero che potrebbero apparire come una squadra di calcio che manovra fluidamente, si difende altrettanto bene, si rende pericolosa… ma non segna mai!

    Perché gli manca la punta!

    Cioè il terminale offensivo, potente e astuto.

    Aziendalmente parlando, il nostro attaccante è il reparto commerciale che, deve essere visto come elemento di penetrazione per il quale tutta l’azienda deve lavorare al fine di supportarlo nel difficile compito di portare a casa contratti (vantaggiosi). Quindi la strutturazione (o ristrutturazione) dell’azienda in questo difficile momento deve assolutamente partire dal punto più esterno, sia in termini pratici che filosofici.

    Tutto ciò che sviluppiamo operativamente in azienda (back-office) deve sostenere le necessità di chi, fisicamente o virtualmente, lavora fuori (front office) orientando tutte le attività al SODDISFACIMENTO DEI DESIDERI DEL CLIENTE!

    Al fine di creare un modello base a cui ispirarsi per strutturare in modo dinamico e performante il reparto commerciale, puntiamo a definire i parametri base e inserirli in uno schema semplice ed efficace.

    1. COSA (prodotto)
    2. COME (realizzo e promozione)
    3. CHI (cliente)

     

    Per prima cosa dobbiamo decidere quanto sarà esteso e denso il CHI:

    • Quali sono le aspettative del mio cliente?
    • Quanto sono in grado di persuaderlo?
    • Ho definito correttamente il tempo di contatto e proposta?
    • Quanto siamo “intimi” con il nostro cliente?

    Rispondere a queste domande (che sono solo identificazione di tutti ciò che serve per uno mappatura completa), ci permetterà la targetizzazione a cui puntare. Scopriremo CHI è il nostro cliente tipo e la migliore operatività di ingaggio da utilizzare.

    Adesso sappiamo quanto è “esteso e pesante” il nostro TARGET. Concentriamoci sui pilastri di sostegno.

     

    COSA :

    • Quanto è “unico” il nostro prodotto/servizio (tendiamo alla leadership di mercato)
    • Quanto è continua la nostra innovazione?
    • Quanto è aderente al nostro cliente target?

     

    COME:

    • eccellenza operativa
    • target price adeguato (sempre massima attenzione alla redditività!)
    • pochi fronzoli (essenzialità)
    • facile accesso all’acquisto
    • più applicazioni per lo stesso prodotto/servizio

     

    Proviamo a costruire uno schema che leghi queste componenti, inserendo come conseguenza il RISULTATO:

    Lo scopo è quello di sostenere una sfera (il risultato) che ovviamente è instabile (proprio perché non possiamo prevederne l’entità e tanto meno adagiarci se lo raggiungessimo) e allo stesso tempo potrà crescere quanto sarà più equilibrata e solida la nostra struttura. Vi sono alcune deduzioni da evidenziare:

    1° elemento strategico: il risultato è una conseguenza di ciò che predisponiamo e organizziamo, non solo fisicamente, ma soprattutto relazionalmente, emotivamente, filosoficamente, e strategicamente!

    2° elemento strategico: il CHI ossia l’individuazione del cliente target deve essere assolutamente dinamica.
    Dobbiamo avere la capacità d adeguarci rapidamente ai mutamenti delle necessità e dei desideri del nostro mercato di riferimento. Potrebbe essere che questa componente si ridimensioni oppure si estenda, così come possa diventare più pesante. Tutte queste variazioni metaforiche identificano nuove richieste di mercato a cui dobbiamo, con rapidità, sapere adeguare non solo la targetizzazione, ma anche gli elementi di sostegno.

    3° elemento strategico: il COME, ovvero l’abilità di generare processi produttivi, commerciali e comunicativi aderenti a ciò che il mercato si attende.
    La parola d’ordine è flessibilità e creatività.

    4° elemento strategico: il COSA, dobbiamo poter affermare “solo noi siamo in grado di confezionare tale prodotto o servizio con le sue peculiarità distintive che generano attrazione”.
    Parola magica: Ricerca e Sviluppo orientata all’ottimizzazione dell’attività commerciale.

     

    Da questa analisi si evidenziano, oltre alla ricerca di equilibrio per ottenere la performance, anche possibili insidie: i rischi imprenditoriali.

    Prima evidenza critica: se non otteniamo l’equilibrio tra “cosa” e “come” potremo comunque sostenere un “chi” strutturato, ma di scarsa entità e soprattutto instabile.

    Seconda evidenza critica: se vi è equilibrio ma fragilità negli elementi otterremo risultati stabili ma di scarsa entità (se crescessero sarebbero troppo pesanti per essere sostenuti).

    Terza evidenza critica: se avessimo due super pilastri (quindi fossimo molto bravi nella creazione del prodotto e nella gestione dello stesso) ma non ci impegnassimo a sufficienza nella targetizzazione otterremmo un top (CHI) fragilissimo e sconnesso. Pertanto dopo i primi risultati potrebbe rompersi e generare una instabilità (sfiducia del cliente) che non ci permetterebbe di evolvere.

    Quarta evidenza critica: è deduttivo che se uno dei sue pilastri è sovradimensionato o scarso, pur avendo un ottimo top, il risultato non potrà mai arrivare perché la nostra “metaforica pallina” (RISULTATO) continuerebbe a cadere.

     

    Lascio a voi, cari lettori, le altre innumerevoli possibilità di analisi, personalizzando, rispetto alla nostra realtà il concetto di base espresso.

    Concludendo, quindi, possiamo affermare che l’equilibrio del sistema è la base da cui partire e su cui concentrarsi per poter ottenere risultati.

    Ma vi è un ulteriore elemento strategico che, una volta attivata la fase di attrazione del cliente, lo trasforma in risultato efficace e sostenibile.

    La capacità di negoziazione. Ma questo è un argomento che merita un approfondimento specifico e vi do appuntamento alla prossima puntata!

    Nel frattempo, sono certo di avervi trasmesso alcuni spunti di riflessione, qualche grattacapo e (questo lo spero con tutto il cuore) una visione positiva e proattiva di come questa maledetta crisi possa, laddove innescassimo coraggio e creatività, divenire opportunità evolutiva.

     

    Stefano Pigolotti

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