Se qualcuno, prima di Natale, vi avesse predetto, che agli inizi di marzo il Mondo si sarebbe fermato, l’avreste mai creduto?
Io no! Non avrei potuto né immaginarlo né tanto meno fidarmi di una così nefasta previsione.
Eppure eccoci qui. Inseriti nella storia. Protagonisti, nostro malgrado di eventi che, sicuramente racconteremo come terribili, sia dal punto di vista umano che economico.
Nell’espressione del capitalismo moderno, questi due elementi (umano e economico) sono in strettissimo contatto. La nostra capacità di adattarci ci mette nelle condizioni di immaginare già terminata l’emergenza sanitaria, come se ci fossimo abituati al distanziamento sociale, al sovraffollamento degli ospedali e perfino alla morte. Oggi la necessità più avvertita, oltre al desiderio di uscire dall’isolamento forzato, è quella di riprendere a lavorare, a produrre, a vendere, a fatturare.
Come se dicessimo: “Ok, la curva del contagio è in discesa. Ci siamo! Pochi giorni e si riprende il lavorare”.
E’ un sentimento comune a diverse persone, indipendentemente che siano titolari o dipendenti oppure professionisti e partner o, ancora, artigiani e commercianti con le rispettive filiere. Perché tutti abbiamo perfettamente capito che la straordinarietà dell’evento va affrontata con atteggiamento solidale.
Proprio così. A livello industriale ad esempio non si sono mai visti accordi tanto rapidi come quelli tra sindacati e aziende in merito alle regole di riapertura.
Tutti, ma proprio tutti, aspettano con ansia chiarimenti sugli interventi statali. Molti si stanno riorganizzando in autonomia (se poi arriveranno i soldi meglio). Altri sono ancora così confusi, frustrati e spaventati da non riuscire ad innescare, umanamente e imprenditorialmente, alcuna reazione.
Quale potrebbe essere una visione strategica in grado di sfruttare l’entusiasmo comune, incarnare il desiderio di solidarietà e indirizzare al meglio la realtà aziendale al fine uscire e prima possibile da questa crisi?
Innanzitutto occorre specificare che le aziende non possono fondare la reazione a questa crisi esclusivamente su processi, report o intuizioni imprenditoriali illuminate, ma, soprattutto, nell’attuale “economia di relazione”, sul CAPITALE UMANO, cioè l’insieme delle persone che, con la loro umanità, i loro pregi e difetti, compongono la forza operativa e pensante di qualsiasi azienda.
Si è scritto molto su questo tema e possiamo affermare che il CAPITALE UMANO è un vero e proprio asset aziendale. Pur tenendo conto delle normative che regolano i rapporti di lavoro e la loro storicità o del funzionigramma e dell’organigramma aziendale, lo staff deve godere di una considerazione super partes.
Puoi avere le idee più innovative, le intuizioni di vendita più spumeggianti o, ancora, un processo produttivo formidabile, ma se non hai una gestione delle risorse umane evoluta ed attenta non potrai avere alcun successo, perché non vi sarà la trasformazione operativa dell’idea!
In questo momento complicato, è evidente quanto sia ancora più importante questo concetto e il mio auspicio è che coloro che ancora non l’hanno approfondito capiscano, proprio nella difficoltà, cosa invece sia di vitale importanza per la ripartenza del business.
Quando si parla di capitale umano, non si sta individuando solo un gruppo di dipendenti di un’azienda, bensì tutte le persone che compongono lo staff: sia interne (titolare, dirigenti, impiegati, operai, etc..) che esterne (partner, collaboratori, consulenti, etc..).
Tutti gli elementi che concorrono ad emanare fisicamente, filosoficamente e comunicativamente la realtà aziendale. Di qualsiasi forma e dimensione.
Come possiamo evidenziare se il CAPITALE UMANO di una determinata realtà è performante oppure ha ancora margini di miglioramento?
Sono tantissimi i metodi di approccio da poter utilizzare per rispondere a questa domanda.
Uno tra i più innovativi e coinvolgenti, è l’analisi del rischio che nella gestione delle risorse umane non si concentra sulla misurazione della performance, ma tende a valutare i rischi che l’azienda corre se le figure impegnate non fossero correttamente inserite nei processi operativi. Laddove si evidenziassero rischi troppo elevati si dovrebbero porre in essere dei correttivi al fine di aumentare il benessere aziendale e la performance singola e di struttura.
Insieme ad alcuni partner di Vikyanna abbiamo confezionato un modello innovativo definito “Analisi a doppia mappatura di confronto”, dove si vanno a evidenziare e analizzare, attraverso apposite focalizzazioni, le peculiarità attitudinali necessarie per sviluppare al meglio le funzioni aziendali confrontandole con il temperamento e le attitudini espresse dallo staff già esistente.
Al termine di tale confronto, tramite la sovrapposizione degli esiti delle due mappature, oltre all’evidenza dei rischi e della loro intensità, sarà possibile porre in essere gli “aggiustamenti” necessari alla diminuzione dei rischi emersi, tenendo conto di tutte le variabili strategiche (come ad esempio storicità del ruolo, legami parentali, funzioni strategiche, etc.) e del mercato di riferimento.
In genere organizzare e gestire le persone è un processo continuo: l’ambiente esterno in veloce e continua evoluzione obbliga le aziende a essere maggiormente flessibili e capaci di riorganizzarsi in base alle condizioni del mercato di riferimento e dei competitor.
Il rischio organizzativo viene quindi a crearsi per la mancanza di corrispondenza tra il mercato e la struttura organizzativa delle aziende: il mercato globalizzato, altamente concorrenziale, in cui la domanda è minore dell’offerta e caratterizzato da frequenti cambiamenti si scontra con aziende poco flessibili, composte da un personale con competenze altamente specialistiche, ma spesso scarsamente capace di delegare e sviluppare attitudini efficaci.
Questi concetti sono le linee guida che dovrebbero essere sempre presenti in azienda e che, se applicate, diventano un assoluto elemento di vantaggio in questo momento di grande crisi.
Le aziende per adattarsi a tali condizioni devono quindi agire sul proprio personale attraverso:
– azioni di empowerment,
– aumento capacità di delega,
– potenziamento team work,
– previsione piano di sviluppo del potenziale
– assegnazione obiettivi chiari
– promozione azioni di engagement e riconoscimento
– programma di sostegno allo sviluppo attitudinale
Ma, soprattutto, devono sapere in primis, individuare un adeguato modello di business commercialmente orientato e far aderire allo stesso il funzionigramma o organigramma aziendali.
Una volta mappato il nuovo processo operativo, si deve sovrapporre l’attuale organigramma che comprende le risorse umane interne ed esterne, valutando chi è adeguato a un determinato ruolo per:
- Attitudine
- Esperienza
- Competenza tecnica/commerciale/organizzativa
- Capacità di adattamento
- Creatività
- Orientamento al risultato
Se si evidenziassero discordanze quelle saranno le funzioni che potrebbero emanare i rischi maggiori da gestire.
Indipendentemente dal numero di persone (interne o esterne) che compongono l’azienda, il coinvolgimento del processo di risk management all’interno della gestione delle risorse umane, è fondamentale al fine di assegnare autorevolezza e responsabilizzazione ad ogni figura presente in azienda, a seconda dei ruoli e delle funzioni.
Per comodità comunicativa approfondirò l’argomento con esempi relativi ad aziende strutturate, ma i lettori con gli opportuni adattamenti, potranno far aderire tali concetti.
Quindi il primo obiettivo è gestire le suddivisioni di responsabilità, ossia, attraverso un processo personalizzato di “Delega e Controllo” si potranno ottenere:
- Maggiore motivazione dei delegati
- Ampia visione attraverso più punti di vista
- Confronto costante e immediata esecuzione operativa
Un ulteriore rischio da non correre è l’eccesso di delega, perché in un momento così delicato non si può perdere il controllo della situazione. La condivisione ed il confronto constanti sono fondamentali ma non devono sfociare in un cieco trasferimento di funzione.
L’analisi del rischio precedentemente svolta permetterà inoltre di definire i KPI (marcatori che vengono utilizzati per valutare le performance e verificare il raggiungimento di obiettivi) su cui poter intervenire per l’ottimizzazione del processo.
Alcuni dei principali KPI da tenere in considerazione per contenere il rischio organizzativo e di gestione del personale sono:
Saper attrarre il talento: L’azienda sa raccontarsi in modo da rendere attraente l’ipotesi di lavorarci?
Saper trattenere il lavoratore: Un elevato turn over oltre a indicare che in azienda probabilmente i dipendenti non traggono la giusta soddisfazione, determina dei costi all’impresa stessa sia di tempo che di risorse (selezione e formazione). Riduce inoltre la capacità di programmazione strategica.
Tempo di permanenza di un lavoratore nello stesso ruolo e con le stesse mansioni: Tanto più questo valore è elevato quanto più si evidenzia il rischio di stasi evolutiva delle performance aziendali che invece necessitano di un continuo stimolo della risorsa umana attraverso, ad esempio, lo spostamento di ruolo (anche nello stesso settore) o l’ampliamento delle competenze e delle attività della stessa pur mantenendo lo stesso ruolo.
Assenteismo: è un marcatore evidente di uno dei rischi più complicati da gestire. Si deve indiscutibilmente individuare se il disinnamoramento del collaboratore è endemico oppure è generato dall’ambiente di lavoro per poter intervenire di conseguenza.
Tempo medio per assunzione: Qual è il lasso di tempo che trascorre dal momento in cui un lavoratore si dimette all’assunzione di un suo sostituto? Sul piano delle skills è il tempo che trascorre dalla perdita di quella specifica competenza/attitudine al suo recupero attraverso una nuova assunzione.
Qualsiasi sia il fattore che determina il rischio più elevato in ambito di HR Risk Management, l’importante è riuscire a individuarlo in modo scientifico e molto preciso al fine di generare la corretta consapevolezza e attivare la compensazione necessaria attraverso adeguati strumenti pratici. Tra questi segnaliamo come elemento principale la formazione attitudinale, orientata all’ottimizzazione della produttività di ogni lavoratore, rafforzando la sua fiducia e fedeltà all’azienda proprio nel mentre quest’ultima gli comunica che sta investendo su di lui.
Inserendo modelli di valutazione approfonditi possiamo generare un’opportuna analisi del rischio che in questo particolare momento storico ci permette di ottenere una visione prospettica più completa: proattività e tutela fuse insieme!
Oggi non possiamo permetterci errori ed è per questo che osservare la nostra azienda attraverso “la lente” dell’analisi del rischio in ambito di risorse umane ci può supportare chirurgicamente nella necessaria evoluzione senza disperdere energie che sono fondamentali.
E poi, come ho detto in introduzione, da questo momento ne dobbiamo uscire più forti di prima.
E da soli è impossibile.
E’ meglio alimentare il CAPITALE UMANO della nostra azienda, piuttosto che concentrarci solo su quello sociale, poiché è un investimento molto più sicuro: a differenza del denaro non si esaurisce mai!
Stefano Pigolotti