Nell’ultimo articolo Ripartenza #5 – Risk management: non sempre frenare equivale a rallentare ho trattato, in senso generale, l’affascinante tematica della gestione del rischio.
Adesso mi piacerebbe stimolarvi attraverso l’applicazione, nei vari ambiti aziendali, delle regole di ingaggio previste nel risk management che ovviamente devono essere fatte aderire, per competenza e strategia, a ogni diversa funzione aziendale orientandosi sempre verso l’aumento delle performance.
Cercherò di identificare delle linee guida per la gestione del rischio che possano evidenziare, per ogni macro settore aziendale, i parametri sotto riportati, così come alcuni rischi speciali trasversali.
- Come identificare il rischio (analisi del rischio attraverso uno schema predefinito che tenga conto delle potenzialità e dei limiti aziendali).
- Quale peso attribuirgli (valutazione).
- Come affrontarlo (trattamento).
- Quali vantaggi si traggono dalla corretta gestione del rischio? (valenza strategica).
Come dichiarato manterrò un’analisi di carattere generale, permettendo al lettore gli opportuni approfondimenti e invitandolo a far aderire quanto espresso alla propria realtà con le opportune personalizzazioni.
Ricordatevi che la riduzione del rischio deve sempre puntare alla massima espressione delle capacità aziendali.
PRODUZIONE (di servizio o prodotto)
Identificazione del rischio: in ambito produttivo i rischi sono molteplici e molto specifici, ma in termini strategici è opportuno concentrarsi sul pericolo che si corre se il nostro prodotto e servizio non risultasse sufficientemente performante e accattivante.
Si dovrà tenere conto di marcatori come, ad esempio:
- Confronto con il mercato: quanto più ci distinguiamo, quanto più il rischio sarà basso.
- Target price e redditività: tanto più saremo in grado di trovare equilibrio tra queste componenti, quanto più saremo al riparo dai rischi di penetrazione di mercato troppo bassa.
- Ricerca e sviluppo integrata: se questa funzione non esiste il rischio è talmente elevato che non è assorbibile o condivisibile. Si rischia un danno troppo ingente per l’azienda, perché continuerà a proporre servizi e prodotti non contemporanei.
- Intensità (peso del rischio all’interno della produzione): in una rapida catalogazione dei rischi, già definita nell’articolo precedente, vi sono situazioni assolutamente da evitare perché non gestibili (come ad esempio l’esternalizzazione di alcune attività strategiche, perché non potrebbero essere tutelate in alcun modo), altri rischi invece possono essere condivisi attraverso una contrattualistica adeguata con stakeholders, oppure assicurati (ad esempio Responsabilità civile dipendenti o responsabilità civile prodotti o, ancora, danni a terzi, etc.)
- Trattamento (come operare per rendere accettabile il rischio). Ogni tipo di azienda non si può permettere di mantenere attivi rischi troppo elevati e deve agire al fine di renderli accettabili, ovverosia inserirli nella gestione ordinaria dell’operatività.
In ambito produttivo si può attivare, oltre alla copertura assicurativa, un’ottimizzazione delle procedure produttive, inserire maggiori confronti tra i membri del direttivo e gli operatori, gestire le contestazioni come elemento di stimolo per aumentare le performance, gestire la funzione del controllo qualità in modo produttivo per emanare la tendenza all’eccellenza produttiva, etc.
La produzione viene solitamente individuata come realtà che esprime, soprattutto in ambito manifatturiero, i rischi di sicurezza fisica maggiori. Ed è vero, ma non dobbiamo farci assorbire esclusivamente da questi, vi sono altri rischi (come alcuni di quelli sopra citati) con un carattere strategico di rilevante importanza.
FINANZA
Sul tema di analisi del rischio in ambito finanziario ci sarebbe da scrivere veramente tanto, nonostante molti rischi siano talmente evidenti e trasversali che sono nati veri e propri modelli istituzionali (non sempre utilizzati in modo lineare) come, ad esempio, la Centrale Rischi o anche modelli privati come la raccolta di informazioni commerciali al fine di valutare l’affidabilità di un cliente o fornitore (es. piattaforma Cerved, etc.).
Come promesso, però, ci concentreremo sull’obiettivo finale della gestione del rischio in ambito finanziario, ossia ricercare, seppur gradualmente, l’autonomia finanziaria che equivale, una volta raggiunta, alla riduzione definitiva di molti rischi legati a quest’area.
Mi spiego meglio: il rischio più elevato che si possa correre in azienda è la sovraesposizione nel settore bancario. L’azienda, pur di perseguire i suoi scopi, continua ad accedere al credito senza valutare autonomamente la reale necessità o possibilità, ma tende a far valutare le proprie necessità da coloro che forniranno la liquidità.
Spesso mi sono sentito rispondere dai clienti che erano obbligati ad accedere al credito bancario per sostenere il loro business, ma dopo qualche analisi e opportuni approfondimenti siamo riusciti insieme a evidenziare come il costo del denaro, le garanzie prestate e la contrattualistica “sbilanciata”, fossero assolutamente elementi di un rischio che, a ragion veduta, erano impossibili da assumere e, ahimè, tantomeno da ridurre.
Per limitare il rischio da esposizione finanziaria, bisognerebbe concentrarsi sulla limitazione della asimmetria informativa (cioè la differenza di conoscenze e competenze delle normative che regolano i rapporti tra industria finanziaria ed economia reale), creando di conseguenza modelli che evolvono nella direzione della maggiore autonomia finanziaria delle aziende. È una sfida complicata, ma di certo redditizia.
COMMERCIALE
Oltre ai parametri già espressi nei precedenti ambiti, che inevitabilmente impattano sulla capacità di espressione commerciale della realtà aziendale, anche in questa area risulta fondamentale evidenziare tutti quei rischi che ci limitano nell’espressione della nostra identità d’impresa.
La priorità su cui concentrarci è analizzare tutto ciò che tende a conformarci, precludendoci la possibilità di esprimere la nostra unicità.
Alcuni esempi.
Se ci facciamo trascinare dal modus operandi del mercato rischiamo di non risultare adeguati e quindi scarsamente performanti.
Dobbiamo piuttosto introdurre modelli di business orientati al soddisfacimento dei desideri dei clienti, inserendo delle budgetizzazioni che tengano conto della nostra reale competenza, delle attitudini comunicative, delle scontistiche e di tutti quei parametri che ci introducano alla costante ricerca della redditività.
Il fattore tempo deve essere inserito come parametro ripetitivo che individua:
- aree test
- estrazione reportistiche
- target di performance
- provvigioni e incentivazioni
e qualsiasi altro elemento che sia adeguato al nostro mercato e stimoli le potenzialità della nostra realtà.
Così facendo, avremo un modello controllabile, modificabile e adeguabile alle variabili che in un mercato moderno sono instabili e sempre in evoluzione.
Avremo in mano le redini della nostra struttura e potremo adeguare l’intero sistema aziendale alle esigenze del mercato.
Se non riuscissimo a porre in essere questo modello, il rischio assunto potrebbe risultare non solo troppo alto, ma oscuro. Non potremmo prevedere situazioni pericolose se non quando ci scontreremmo con le stesse, limitando qualsiasi manovra correttiva e obbligando l’azienda a subire piuttosto che contrastare.
Infine, vorrei trattare due analisi di rischio particolari:
- Trasversale: gestione delle risorse umane
- Straordinaria: crisi economica derivante dalla pandemia Covid-19.
GESTIONE RISORSE UMANE
Partendo dal presupposto che il capitale umano è uno degli asset più importanti di un’azienda, è deduttivo che tutto ciò che non è adeguato alla sua tutela e crescita sia di fatto un rischio aziendale molto sensibile.
Per gestirlo, in senso generale, sarebbe opportuno, attraverso l’analisi del funzionigramma, evidenziare le reali caratteristiche attitudinali che ogni mansione aziendale richiede per essere sviluppata in armonia e performance.
Dopodiché, deve essere posta in essere la mappatura competenziale e attitudinale dei collaboratori che attualmente rivestono i ruoli analizzati evidenziandone i punti di forza e le aree da migliorare.
Sovrapponendo le due “mappe”, è possibile individuare rapidamente le discrasie dettate dalla non aderenza, duplicazione o, addirittura, dalla mancanza di determinate figure che sviluppano le funzioni rispetto alla prima mappatura.
Va da sé che tali incongruenze sono di fatto dei rischi, come ad esempio:
- Eccesso di delega
- Ritenzione di delega
- Scarsa espressione attitudinale specifica
- Ruoli inadeguati alle caratteristiche personali
Ovviamente, in questi casi, si può intervenire per ridurre il rischio attraverso:
- Formazione attitudinale compensativa
- Cambio di mansione
- Ottimizzazione delle procedure per adeguarle alle sovra performance
- Evoluzione complessiva del benessere aziendale attraverso team working o attività di welfare aziendale
GESTIONE DEL RISCHIO – PANDEMIA COVID-19
Innanzitutto, occorre specificare che la crisi economica che stiamo vivendo, in ambito di risk management è catalogabile come amplificatore di rischio e, in taluni casi, come rischio catastrofale.
Vista la portata di tale problematica, vorrei concentrarmi sulla sicurezza degli ambienti di lavoro come rischio assoluto, da gestire in una duplice visione:
- Processo attivo di tutela: tutte le attività aderenti ai protocolli sanitari emanati dalle istituzioni per la tutela dei lavoratori specificate per ogni settore.
- Responsabilità da parte del datore di lavoro.
Questo punto merita un approfondimento, considerando che nelle ultime settimane si è molto dibattuto in merito alla questione che prevede la responsabilità di un possibile contagio di un dipendente parificata a un infortunio.
Va da sé che il responsabile delle sicurezza e gli amministratori siano inevitabilmente esposti a responsabilità che, fino a qualche mese fa, non esistevano e devono correre ai riparti non solo tutelando i dipendenti, ma loro stessi.
Pertanto vi sarà da porre in atto una gestione del rischio non solo fisico, ma anche amministrativo.
Quindi, oltre a sanificare, introdurre comportamenti di distanziamento sociale, obbligare all’utilizzo di dispositivi di tutela, etc. sarà opportuno ottimizzare il protocollo di sicurezza (DVM) dell’azienda per tutelare amministratori e responsabili della sicurezza da rischi “giudiziari”.
In estrema ratio, anche questi elementi di compensazione del rischio, se gestiti con attenzione e strategia permetteranno all’azienda maggiore performance, non fosse altro per la serenità espressa dai lavoratori durante la loro attività e la riconoscenza che si genera dagli stessi verso la Direzione aumentando il senso di appartenenza per la tutela sanitaria introdotta.
All’interno di questo articolo si sono evidenziate veramente tantissime variabili. In alcuni casi fluide nel loro susseguirsi e in altri difficili da incastrare a causa delle loro mille sfaccettature, ma mi piace l’idea dinamica che deriva dalla visione proattiva che ho voluto trasmettere e che condenso in questa frase finale:
“Tanto più riusciremo a rendere il rischio aziendale ordinario, quanto più potremo dedicarci a imprese straordinarie”.
Stefano Pigolotti