Ho la netta sensazione che, istintivamente, molti imprenditori vivano l’attività di analizzare e gestire i rischi aziendali come un elemento di rallentamento dello sviluppo propulsivo delle loro aziende.
Credo che ci sia la percezione che pensare troppo a ciò che potrebbe accadere tolga la magia dell’intraprendere.
Come se, essendo un’attività molto complicata quella di scegliere di produrre, commercializzare e fatturare, qualsiasi ulteriore valutazione sia di fatto un allungamento del processo decisionale che impedisce all’imprenditore di gettare il cuore oltre l’ostacolo con immediatezza.
Non sto affermando che tutti i titolari di azienda non siano in grado di valutare i rischi d’impesa, ma di certo molti non lo valutano come una funzione prioritaria al pari della capacità produttiva, commerciale e organizzativa.
In realtà il risk management è un elemento che, se correttamente inserito nella definizione dell’operatività aziendale, supporta la generazione di performance molto più evolute.
Perché?
Per dare corpo a una risposta efficace e comprensibile utilizzerò una metafora.
Immaginate la vostra azienda, qualsiasi sia la sua dimensione o il settore di mercato in cui operate, come una motocicletta da competizione su pista.
Potremmo immaginare che
Il pilota è il capitale umano che la compone,
Il motore è il prodotto o servizio che erogate,
La ciclistica è l’equilibrio finanziario
L’aerodinamica è la capacità comunicativa
La frizione e le marce sono la ricerca e sviluppo integrata
L’acceleratore è la componente commerciale
I freni sono il risk management
Per far sì che la moto sia più performante nel giro singolo, così come nella gara o nel campionato, la conoscenza di ognuna delle componenti e il loro utilizzo nei modi e tempi corretti è assolutamente fondamentale.
Nel mondo delle corse motociclistiche uno degli elementi più importanti che connotano la bravura di un pilota è, in termini strategici, la capacità di prevedere e prendere decisioni rapide. La seconda è quella di saper frenare: la staccata.
“Ma come?” direte voi “non è importante che il pilota sappia andare veloce?”
Certo! Ma nel circuito ci sono curve, ostacoli imprevisti, condizioni meteo da interpretare, temperatura dell’asfalto che può cambiare e avversari tenaci e agguerriti con cui fare i conti. Solo per citare alcune delle variabili sempre presenti.
Credo che questa metafora identifichi perfettamente quello che ogni azienda vive costantemente. Ogni giorno.
Perché la performance sia massima, sul rettilineo dovremo avere la possibilità di scaricare a terra tutta la potenza del motore. Ovverosia, quando non vi sono impedimenti nel mercato di riferimento, l’azienda deve vendere il più possibile senza alcuna remora.
Ma per far questo il pilota dovrà considerare la curva a gomito in fondo al rettilineo e dovrà confidare in un impianto frenante adeguato alla sua capacità di guida.
Quanto più sarà allenato e quanto più saranno potenti i suoi freni, tanto più “staccherà” vicino alla curva, garantendosi maggiore sviluppo di performance a pieno regime sul rettilineo e, di conseguenza, un’ottima velocità di percorrenza di curva.
Ecco! Questo è l’utilizzo del risk management dinamico. Cioè la valutazione e la gestione dei rischi in modo da supportare e addirittura stimolare la maggior propulsione commerciale e produttiva in una situazione di tutela.
La gestione del rischio, quindi, non significa urlare sguaiatamente e improvvisamente “al lupo, al lupo” ma, in totale sinergia con ogni reparto e funzione aziendale, si traduce in un processo operativo ponderato come quello che segue.
RISK ASSESSMENT
Lo schema personalizzato da utilizzare per definire il processo di identificazione, analisi e valutazione del rischio. È il “setaccio” a maglie larghe e strette, a seconda dell’esigenza, che decidiamo di introdurre.
RISK IDENTIFICATION
Il momento in cui il rischio viene identificato e confermata la sua presenza. È il “sasso” più grande degli altri che si è fermato nel setaccio.
RISK ANALISYS
Lo scopo è di analizzare il rischio, comprendendone la natura, le caratteristiche e l’intensità. Si procedere alla catalogazione del “sasso”.
RISK EVALUTATION
La valutazione è basata sulle caratteristiche del rischio parametrate a criteri di rischio personalizzati e prestabiliti in modo da definire se il rischio dovrà essere:
Evitato: non può essere assunto.
Condiviso: posso trovare il modo di tutelarmi con enti esterni.
Ridotto: devo trovare alternative operative per attenuarlo.
Accettato: è includibile nel processo aziendale.
RISK TREATMENT
Selezionare o implementare soluzioni per fronteggiare i rischi. Creare modelli dinamici che si basino sulle conoscenze ed esperienze acquisite.
Concludendo questa panoramica, possiamo affermare che una corretta e adeguata gestione del rischio permetterà alla nostra realtà di:
Togliere incertezza per il futuro.
Evitare problematiche che potrebbero risultare disastrose.
Stimolare un’evoluzione più ponderata e allo stesso modo più rapida.
Ottimizzare i processi aziendali parametrando l’intensità di rischio potenziale. Molti rischi si riducono aumentando la performance. Quanto più sei veloce in pista, quanto meno rimani incastrato nel gruppo che sgomita per sopravanzare.
Valutare investimenti per espansione o riduzione delle esposizioni.
Generare stimoli nuovi per i collaboratori.
Aumentare alcune produzioni/commercializzazioni e limitarne altre.
Di fatto, una corretta gestione del rischio vi permette di avere le redini della vostra azienda ben salde tra le mani.
Considerate che vi sono dei rischi tipici della vostra azienda e altri che sono uguali per tutti (rischi di mercato).
La situazione d’emergenza che viviamo oggi nella nostra economia a causa della pandemia da Coronavirus, non ha fatto altro che evidenziare i rischi non calcolati da alcune aziende che, di fronte a un rischio comune imponderabile, hanno evidenziato più di altre i loro limiti, andando in alcuni casi in default.
Coloro che invece hanno sempre dato rilevanza alla gestione del rischio, sono probabilmente anch’essi in difficoltà, ma sono maggiormente agevolati nel trovare lo stimolo per ripartire più forti di prima.
Da sempre, sia in qualità di consulente ma ancor di più come imprenditore, ho usato poco i freni e talvolta mi sono trovato in condizioni complicate, proprio a causa della foga dettata dalla performance.
Tali esperienze e molti confronti con professionisti illuminati, mi hanno portato a intuire, provare e miscelare proattivamente tutte le componenti della “moto che guidavo”, raggiungendo un equilibrio personalizzato che ha generato performance durature.
Nella veste di consulente, a causa del forte senso di responsabilità che invade chiunque interpreti o guidi l’azienda di qualcun altro, ho approfondito per ogni ambito aziendale l’approccio migliore della gestione del rischio, ovverosia: l’utilizzo metodico e allo stesso tempo progressivo della pressione che dobbiamo fare su quel “freno”, in quale momento e soprattutto come il rallentamento sia assolutamente propedeutico alla maggiore performance.
Nel prossimo articolo approfondirò, per le funzioni aziendali strategiche, tali processi in modo da dedicarvi qualche spunto di riflessione ancor più pragmatico.
Nel frattempo, vi invito a indagare come sono utilizzati acceleratore e freno nella vostra realtà. Cosi come anche le altre componenti della vostra motocicletta, ricordandovi sempre che la differenza la fa il pilota.
Stefano Pigolotti